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Voz generada con inteligencia artificial por ElevenLabs. El texto es de la redacción de Finanzas y Negocios.
La Paradoja de la Innovación Corporativa
Las empresas consolidadas enfrentan una paradoja: su éxito dificulta experimentar con innovaciones que podrían transformarlas. A diferencia de una startup que cambia rápidamente, una empresa establecida debe proteger clientes, procesos, sistemas heredados, regulaciones y márgenes, limitando su capacidad de asumir riesgos. La innovación abierta ofrece una solución a este desafío.
Claves de la nota
- El concepto de innovación abierta fue desarrollado hace más de dos décadas por Henry Chesbrough.
- El Venture Client Model permite a las empresas ser clientes de startups, probando soluciones sin invertir directamente.
- BMW Startup Garage es un ejemplo internacional que conecta necesidades de negocio con tecnologías de startups.
La innovación abierta, un concepto desarrollado hace más de dos décadas por Henry Chesbrough, propone que no todo el conocimiento o las buenas ideas para innovar tienen que originarse dentro de una organización. Hoy esa filosofía está evolucionando hacia algo mucho más práctico. En lugar de preguntarse únicamente cuánto debe invertir una empresa en investigación y desarrollo, algunas organizaciones están comenzando por otra pregunta: ¿Cuál es el problema que necesitamos resolver? Y después: ¿Existe alguien fuera de nuestra organización que ya esté trabajando en una solución? Primero el problema. Después la tecnología.
Hay una paradoja que enfrentan muchas empresas consolidadas: cuanto más exitoso es el negocio, más difícil puede resultar experimentar con aquello que podría transformarlo. Una startup puede cambiar de producto, tecnología o incluso modelo de negocio con relativa rapidez. Una empresa establecida juega con reglas diferentes. Tiene clientes que atender, procesos que cumplir, sistemas heredados, regulaciones, reputación, empleados y, sobre todo, márgenes que proteger. Por eso, decirle a una gran empresa que debe “pensar como una startup” puede ser una simplificación peligrosa. Quizás no tenga que hacerlo. Quizás pueda trabajar con ellas.
Las Startups como Laboratorios Externos de Innovación
Las startups son clave en la estrategia corporativa, funcionando como laboratorios externos de innovación. Se concentran en resolver problemas específicos, ofreciendo una alternativa eficiente a las corporaciones que buscan soluciones sin invertir en talento, presupuesto e infraestructura interna. Así, amplían el perímetro de donde provienen las soluciones.
Durante años, buena parte de la conversación sobre innovación corporativa estuvo dominada por tecnologías: inteligencia artificial, blockchain, automatización, cloud computing, Internet de las Cosas. Pero una empresa no necesita inteligencia artificial por el simple hecho de tener inteligencia artificial. Necesita reducir fraude. Optimizar inventario. Anticipar fallas. Disminuir costos logísticos. Mejorar cobranzas. Aumentar productividad. Conocer mejor a sus clientes o resolver cualquiera de los cientos de problemas que afectan diariamente su operación. La tecnología es el instrumento. El problema empresarial debería ser el punto de partida.
Aquí es donde las startups pueden convertirse en una pieza particularmente interesante de la estrategia corporativa. Una empresa joven puede pasar meses, incluso años, concentrada en resolver un problema extremadamente específico. Para una corporación, desarrollar internamente una capacidad equivalente podría significar contratar talento especializado, asignar presupuesto, crear infraestructura y atravesar múltiples procesos de aprobación antes de saber siquiera si la solución funciona. La alternativa es convertir parte del ecosistema emprendedor en un laboratorio externo de innovación. No se trata de externalizar toda la innovación de la compañía. Tampoco de entregar a terceros capacidades estratégicas que deben permanecer dentro de la organización. Se trata de ampliar el perímetro desde donde pueden venir las soluciones.
El Modelo Venture Client: Innovar sin Invertir
El Venture Client Model es una evolución en la relación corporación-startup, permitiendo a grandes empresas beneficiarse de la innovación sin ser inversionistas directos. Este modelo reduce el riesgo, ya que la corporación puede experimentar, medir resultados y escalar solo lo que funciona, sin adquirir la startup o comprar equity. No compromete grandes recursos antes de obtener evidencia.
Aquí aparece una evolución interesante del modelo. Durante mucho tiempo, la relación entre corporaciones y startups se interpretó principalmente desde la inversión: corporate venture capital, aceleradoras, adquisiciones o participaciones accionarias. Pero una corporación no necesariamente tiene que convertirse en inversionista de una startup para beneficiarse de su innovación. Puede convertirse en su cliente. Es lo que se conoce como Venture Client Model. El proceso, simplificado, funciona así: una unidad de negocio identifica un problema; se buscan startups con tecnologías capaces de resolverlo; se selecciona una solución; se ejecuta un piloto; se miden resultados y, si funciona, se decide si integrarla y escalarla. La diferencia parece pequeña, pero modifica considerablemente la ecuación de riesgo. La empresa no tiene que adquirir la startup. No necesariamente tiene que comprar equity. No tiene que construir toda la tecnología internamente. Y, sobre todo, no tiene que comprometer grandes cantidades de recursos antes de obtener evidencia. Puede experimentar primero. Medir después. Y escalar aquello que funciona.
BMW y su Sistema de Innovación con Startups
Un ejemplo internacional destacado es BMW. A través de BMW Startup Garage, el fabricante alemán conecta las necesidades de sus áreas de negocio con tecnologías de startups. Este programa, una Venture Client Unit, difiere de un fondo de venture capital tradicional, permitiendo a BMW ser cliente temprano y probar tecnologías en aplicaciones reales del grupo.
Uno de los ejemplos internacionales más interesantes es BMW. A través de BMW Startup Garage, el fabricante alemán ha creado una unidad dedicada a conectar las necesidades de sus diferentes áreas de negocio con tecnologías desarrolladas por startups. El programa se define como una Venture Client Unit. Su lógica es significativamente diferente de un fondo tradicional de venture capital: BMW puede convertirse en cliente temprano de una startup y probar su tecnología dentro de aplicaciones reales del grupo. Los proyectos seleccionados reciben una orden de compra para desarrollar una prueba de concepto. La startup mantiene su propiedad intelectual y BMW obtiene acceso temprano a una tecnología que puede evaluar antes de establecer una relación comercial de mayor escala. La compañía reporta haber evaluado miles de startups y desarrollado cientos de pilotos procedentes de múltiples países. El principio detrás del modelo es poderoso precisamente por su simplicidad: innovar no siempre significa invertir en startups. A veces significa convertirse en su primer gran cliente.
Beneficios para las Startups y Expansión Regional
Para la startup, el beneficio es considerable. Obtiene un cliente, ingresos, validación de mercado y la posibilidad de demostrar su solución en una organización de escala. Esto les permite crecer y consolidarse con el respaldo de una gran corporación, más allá de un simple pitch.
Para la startup, el beneficio también es considerable. Más que otro pitch, obtiene algo mucho más valioso: un cliente, ingresos, validación de mercado y la posibilidad de demostrar su solución dentro de una organización de escala. Esta conversación ya no pertenece exclusivamente a los grandes centros tecnológicos. El Banco Interamericano de Desarrollo ha estudiado la colaboración entre grandes empresas y startups en América Latina, identificando tanto su potencial para acelerar la innovación como las dificultades que aparecen cuando organizaciones con estructuras, tiempos y culturas muy diferentes.
