Escuchar antes de responder, dar retroalimentación clara, reconocer aportes y asumir errores son prácticas que moldean la cultura de una organización.
Claves de la nota
- Apenas uno de cada cuatro empleados manifestó estar plenamente de acuerdo con recibir retroalimentación valiosa.
- Quienes consideraban valiosa la retroalimentación tenían cinco veces más probabilidades de estar comprometidos con su trabajo.
- El blog de Simon Sinek publicó una reflexión sobre el liderazgo como una práctica cotidiana de responsabilidad.
Una reflexión publicada en el blog de Simon Sinek permite examinar cómo las conductas cotidianas de los líderes influyen en sus equipos.
Un colaborador detecta que un compromiso con un cliente será difícil de cumplir.
Puede advertirlo cuando todavía hay tiempo para corregir o esperar hasta que el problema sea inevitable.
Entre esas dos decisiones intervienen los procedimientos de la empresa, pero también una experiencia: cómo respondió su jefe la última vez que alguien llevó una mala noticia.
Situaciones como esta permiten observar el liderazgo en funcionamiento.
La cultura de una organización se expresa en las decisiones que sus integrantes toman cuando deben preguntar, disentir, reconocer una dificultad o hacerse responsables.
Una reflexión publicada el 21 de septiembre por Team Simon, el equipo del blog de Simon Sinek, propone entender el liderazgo como una práctica cotidiana de responsabilidad hacia las personas.
El texto recorre una jornada imaginada y muestra cómo escuchar, conversar, reconocer y pensar forman parte del trabajo de dirigir.
Para empresarios y directivos, esa mirada abre una pregunta concreta: ¿qué conductas de su gestión ayudan al equipo a trabajar mejor y cuáles dificultan que la información llegue a tiempo?
Escuchar también significa permitir el desacuerdo
El artículo propone invitar a participar a quienes todavía no han hablado y responder con curiosidad cuando aparece información incómoda. En una empresa, esta práctica puede ponerse a prueba cuando una presentación parece cerrar sin objeciones. Antes de aprobarla, vale la pena preguntar quién ejecutará el plan, qué recursos faltan y qué supuesto podría fallar. La utilidad de esas preguntas depende de lo que ocurra después. Si cada objeción se interpreta como resistencia, el equipo aprenderá a reservarse sus dudas. Si se examina el argumento y se explica la decisión final, el desacuerdo puede convertirse en información para gestionar.
Escuchar tampoco obliga a aceptar todas las propuestas.
El directivo conserva la responsabilidad de decidir, pero necesita conocer las dificultades que sus colaboradores observan desde funciones, clientes y operaciones diferentes.
La retroalimentación debe orientar
Otro eje del texto es dar espacio propio a las conversaciones difíciles y abordar con claridad el comportamiento que necesita cambiar. La investigación de Gallup y Workhuman aporta contexto. En un análisis publicado en 2024, apenas uno de cada cuatro empleados manifestó estar plenamente de acuerdo con que recibía retroalimentación valiosa de las personas con las que trabajaba. Quienes sí la consideraban valiosa tenían cinco veces más probabilidades de estar comprometidos con su trabajo.
Gallup destaca que la retroalimentación útil proporciona información y dirección para mejorar.
También incluye reconocimiento de fortalezas y contribuciones, además de correcciones.
Una aplicación práctica consiste en revisar si, al terminar una conversación, el colaborador puede responder tres preguntas: qué ocurrió, qué efecto tuvo y qué se espera en adelante.
Cuando esas respuestas quedan abiertas, una reunión puede haber expresado descontento sin haber resuelto el problema.
Reconocer aportes y asumir responsabilidades
El equipo del blog de Sinek recomienda reconocer contribuciones específicas y actuar con transparencia frente a los propios errores. Llevado a la gestión, esto exige mirar cómo se distribuyen el crédito y la responsabilidad. Por ejemplo, si una entrega salió a tiempo gracias a la coordinación entre áreas, atribuir el éxito únicamente a quien presentó el resultado puede dejar invisible una parte decisiva del trabajo.
Lo mismo ocurre ante una falla.
Antes de responsabilizar al ejecutor, corresponde revisar quién definió el plazo, qué información tenía disponible y si contaba con los recursos necesarios.
Esa revisión permite distinguir una decisión individual de un problema de organización.
Asumir responsabilidades puede implicar modificar una instrucción, corregir una estimación o admitir que una prioridad fue comunicada de forma confusa.
La credibilidad se pone a prueba en la disposición a hacer esas correcciones.
Reservar tiempo para pensar
El texto también propone proteger tiempo de reflexión estratégica para revisar si las decisiones actuales acercan a la organización a sus objetivos. Una forma de aplicar esa idea es examinar las urgencias que se repiten. Si todas las semanas aparecen aprobaciones tardías, conflictos entre departamentos o consultas que solo puede resolver una persona, conviene preguntarse qué diseño de trabajo está produciendo esa dependencia.
El análisis puede conducir a delegar una decisión, aclarar una responsabilidad o simplificar un proceso.
Así, el tiempo de reflexión tiene una consecuencia operativa: reducir problemas recurrentes y ampliar la capacidad del equipo para actuar.
Estas prácticas requieren continuidad.
Su valor se aprecia cuando las personas pueden anticipar cómo se abordará un problema y encuentran condiciones para cumplir sus responsabilidades.
Al final, una pregunta permite evaluar el liderazgo desde la experiencia del equipo: ¿qué aprenden sus colaboradores sobre la empresa cuando observan cómo usted responde a un error, una objeción o una mala noticia?
Con información del artículo “This Is What the Leadership Lifestyle Actually Looks Like”, publicado por Team Simon en el blog de Simon Sinek, y de investigaciones de Gallup y Workhuman.
