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Voz generada con inteligencia artificial por ElevenLabs. El texto es de la redacción de Finanzas y Negocios.
Durante más de cuatro décadas, el empresario salvadoreño ha dirigido una expansión basada en integración industrial, tecnología y adquisiciones.
Claves de la nota
- Laflex reportaba ingresos superiores a US$242 millones al momento de su constitución y un EBITDA de US$43 millones.
- La historia de SigmaQ comenzó el 5 de marzo de 1969 mediante la fusión de cinco sociedades en El Salvador.
- El grupo cuenta con unas 2.000 colaboradores y opera en la región, México, Estados Unidos y Canadá.
La transformación de SigmaQ, la creación de Laflex y su avance en Norteamérica condensan una estrategia que convirtió al empaque en una plataforma regional de negocios.
La trayectoria empresaria de Henry Yarhi y el desarrollo de SigmaQ
Henry Yarhi entendió temprano que detrás de esa pieza aparentemente secundaria existía una industria de precisión, tecnología y escala. El empaque suele ser el último elemento que observa el consumidor y uno de los primeros que debe resolver una empresa.
Protege el producto, prolonga su vida útil, comunica la marca, facilita la logística y, en muchos casos, define la decisión de compra.
Durante más de cuatro décadas al frente de SigmaQ, el empresario salvadoreño convirtió esa lectura en una estrategia: integrar capacidades, invertir continuamente en equipos, comprar compañías con valor complementario y construir una organización capaz de acompañar a sus clientes desde el diseño hasta la entrega.
El resultado es uno de los grupos de empaques más relevantes nacidos en Centroamérica, con operaciones industriales en la región, México, Estados Unidos y Canadá, y una red comercial que alcanza Norteamérica, el Caribe y Asia.
Su portafolio comprende empaques flexibles, corrugados, plegadizos y de lujo, además de envases plásticos, etiquetas, cartón chip y soluciones de exhibición para múltiples industrias.
SigmaQ define su propuesta como un sistema de soluciones integradas, pero detrás de esa expresión corporativa hay una decisión empresarial de largo plazo: competir no solamente por precio o capacidad fabril, sino por la posibilidad de resolver necesidades complejas desde una misma plataforma.
La reingeniería del grupo y la creación de Laflex
Ese modelo llegó a uno de sus puntos decisivos en 2024, cuando la sucesión de adquisiciones en Guatemala y México desembocó en una reingeniería del grupo. SigmaQ organizó sus activos alrededor de dos estructuras: Laki, el holding vinculado al mercado de valores de Panamá, y Laflex, especializado en empaques flexibles, etiquetas y envases plásticos.
Al momento de su constitución, Laflex reportaba ingresos superiores a US$242 millones, un EBITDA de US$43 millones y unos 2.000 colaboradores.
Con esas dimensiones, Yarhi situó a la compañía entre las diez principales empresas de empaques flexibles de América Latina, incluyendo los mercados de México y Brasil, según los documentado por Estrategia & Negocios.
La reorganización no fue un simple cambio de nombres.
Representó la respuesta de un empresario ante el desafío que aparece cuando una compañía construida mediante crecimiento orgánico y adquisiciones alcanza una dimensión que exige especialización, gobierno corporativo y una asignación más precisa del capital.
De cinco sociedades a un grupo multinacional
La historia de SigmaQ comenzó el 5 de marzo de 1969, cuando los hermanos Yarhi fusionaron cinco sociedades. La empresa nació en El Salvador y en la década de 1970 comenzó a adquirir otras firmas convertidoras de empaque en Centroamérica.
En los años ochenta trascendió las fronteras del istmo y progresivamente desarrolló capacidades en diferentes materiales, tecnologías y segmentos de mercado.
Su evolución permite observar una constante: SigmaQ no se expandió alrededor de un solo producto.
Construyó una oferta “multiempaque” con la intención de convertirse en un proveedor capaz de atender varias necesidades de un mismo cliente.
Para Yarhi, esa integración no significa únicamente concentrar procesos industriales.
Supone coordinar diseño, preprensa, fabricación, control de calidad, distribución y servicio comercial.
La empresa se inserta así en las operaciones de sus clientes y participa en decisiones que abarcan desde la conservación de un alimento hasta la presentación de una bebida premium o el diseño de un exhibidor de joyería.
“Cada cliente requiere nuestra plena atención y enfoque; esa es nuestra filosofía: cliente por cliente”
La frase revela uno de los equilibrios más difíciles en una organización industrial: ganar escala sin estandarizar la relación con el comprador.
SigmaQ necesitaba operar como una multinacional, pero conservar la capacidad de ofrecer soluciones específicas para industrias con exigencias muy diferentes, como alimentos, bebidas, productos farmacéuticos, agroindustria, cuidado personal, artículos para el hogar, licores, joyería y entretenimiento.
Ese modelo permitió que una compañía con casa matriz en El Salvador se convirtiera en proveedora de empresas regionales y multinacionales.
También explica por qué su crecimiento debió estar acompañado por inversión permanente en maquinaria, materiales, sistemas de impresión, procesos de laminación y capacidades internas de diseño.
La inversión como disciplina, no como episodio
En la conducción de Yarhi, la tecnología no aparece como una respuesta ocasional a la competencia. Es parte de una disciplina industrial sostenida durante décadas.
La cronología de SigmaQ recoge hitos como la introducción del microcorrugado en 1984; el uso de coextrusiones sin solventes para empaques de leche líquida en 1985; la producción de empaques sin aluminio para café y condimentos; la instalación, en 1992, de un laminador sin solventes; la eliminación de tintas con plomo en 1994; y la apertura de una sala limpia para envases farmacéuticos en 2016.
Cada innovación respondió a un problema empresarial concreto: disminuir costos logísticos, extender la vida útil de los productos, reducir desperdicios, elevar la seguridad, mejorar la resistencia o crear una presentación capaz de aumentar el valor percibido de una marca.
Esta es una de las claves de la trayectoria de Yarhi.
Su apuesta tecnológica no se limita a comprar equipos; busca vincular la inversión con productividad, diferenciación y servicio.
En una industria intensiva en capital, donde la obsolescencia puede erosionar rápidamente los márgenes, reinvertir constituye tanto una política de creci
