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Voz generada con inteligencia artificial por ElevenLabs. El texto es de la redacción de Finanzas y Negocios.
La inteligencia artificial comienza a intervenir en el descubrimiento y la comparación de productos. Deloitte plantea que las marcas deberán conquistar la preferencia de las personas y ser comprensibles para los sistemas que las recomiendan, en un mercado donde también cambia la búsqueda de valor.
Una marca puede tener un buen producto, disponibilidad y una trayectoria reconocida, pero quedar fuera de una oportunidad de venta antes de que el consumidor siquiera la vea.
Claves de la nota
- Deloitte plantea en un documento el concepto del anaquel invisible y cómo la inteligencia artificial modifica la competencia comercial.
- El informe propone cuatro prioridades empresariales para preparar el negocio ante la intermediación de asistentes y agentes digitales.
- La calidad, consistencia y accesibilidad de los datos de los productos adquieren una relevancia comercial decisiva para el descubrimiento.
Ese es el riesgo que plantea Deloitte en “El anaquel invisible”, un documento que examina cómo la inteligencia artificial comienza a modificar la competencia entre empresas de consumo y retail.
Durante décadas, las marcas buscaron asegurar espacio en los establecimientos y atención en la mente de sus compradores. Los asistentes y agentes basados en IA incorporan otra instancia: la selección de las alternativas que llegan a presentarse ante una consulta.
Deloitte denomina “anaquel invisible” a ese conjunto limitado de productos y marcas que un sistema considera suficientemente relevantes para mostrar, comparar o recomendar. Acceder a él supone un desafío que conecta la estrategia comercial con la calidad de los datos.
La transformación coincide con otro movimiento: el consumidor promedio pierde capacidad para explicar un mercado fragmentado por diferencias de ingreso, patrimonio, edad y disposición al gasto. Las empresas deben precisar para quién tiene valor su oferta y conseguir que los sistemas que intervienen en la compra puedan reconocerla.
La competencia comienza antes de que el cliente vea el producto
Un ejemplo hipotético permite entender el cambio. Una persona pide a un asistente que compare productos dentro de cierto presupuesto, disponibles para entrega rápida y con características específicas. El sistema necesita identificar cuáles cumplen esas condiciones y seleccionar las opciones que presentará.
En ese recorrido, la información sobre precio, inventario, especificaciones y entrega adquiere relevancia comercial. Si resulta incompleta, contradictoria o difícil de interpretar, la oferta puede tener dificultades para entrar en la comparación, aunque responda a lo que busca el comprador.
El informe señala que los sistemas pueden utilizar, además, valoraciones de usuarios, atributos de sostenibilidad y otras variables pertinentes para cada consulta. La visibilidad pasa a depender también de la capacidad de describir la oferta de una manera que esas herramientas puedan encontrar y comprender.
Esto introduce una diferencia respecto de la competencia tradicional. Una marca puede perder cuando el cliente la compara con otra; en el escenario que describe Deloitte, también puede quedar excluida antes de que esa comparación llegue a sus manos.
Un mercado más difícil de representar con promedios
La nueva intermediación tecnológica ocurre mientras cambian las decisiones de consumo. Deloitte identifica una demanda menos homogénea, en la que las condiciones económicas y demográficas producen comportamientos divergentes.
La búsqueda de valor atraviesa distintos niveles de ingreso. Tener mayor capacidad de compra no elimina el interés por ahorrar, comparar o aceptar alguna pérdida de conveniencia a cambio de un precio más atractivo.
Para los negocios, esto obliga a revisar qué entienden por una propuesta competitiva. El precio importa, pero también la combinación de atributos que justifica una elección: calidad, prestaciones, disponibilidad, experiencia y conveniencia, según las necesidades de cada comprador.
El documento incorpora a ese análisis el envejecimiento poblacional, la reducción de la fertilidad y las diferencias patrimoniales entre generaciones. Su argumento es que las segmentaciones tradicionales pueden resultar insuficientes para capturar esas combinaciones.
La pregunta comercial se vuelve más exigente: ¿qué necesidad concreta resuelve la empresa, para quién y por qué su oferta merece ser elegida? Una respuesta imprecisa dificulta tanto la diferenciación frente al consumidor como la descripción de los atributos que un sistema podría utilizar para recomendarla.
La marca debe funcionar en dos sistemas
Deloitte plantea que las compañías tendrán que construir relevancia en dos ámbitos simultáneos.
En el humano siguen siendo fundamentales la confianza, la experiencia, la afinidad emocional y la diferenciación. En el digital adquieren peso la calidad, la estructura y la accesibilidad de la información con la que se describe una oferta.
Ambas dimensiones se complementan. La preferencia por una marca puede impulsar la búsqueda, mientras que la información permite comprobar si un producto responde a determinadas condiciones de compra. A su vez, una recomendación puede abrir una oportunidad de contacto que la experiencia deberá sostener.
La consecuencia organizacional es relevante: la construcción de marca y la gestión de datos necesitan una coordinación más estrecha. Lo que una compañía promete debe guardar relación con la información que publica y con aquello que efectivamente puede entregar.
Un catálogo actualizado, por ejemplo, tiene implicaciones que exceden la administración de productos. Ayuda a describir con precisión lo que se ofrece y a mantener la coherencia entre disponibilidad, precio y condiciones de servicio.
Cuatro decisiones para preparar el negocio
El informe propone cuatro prioridades que permiten traducir el concepto en una agenda empresarial.
- 1- La primera es elegir dónde competir. En un mercado fragmentado, las empresas necesitan definir una posición reconocible. Deloitte advierte sobre el riesgo de quedar a mitad de camino, con una oferta que no destaca por precio ni presenta una diferencia suficiente para justificar un mayor desembolso.
- La revisión comienza por la propuesta de valor: qué atributos importan al público elegido y cómo se demuestra que la oferta los reúne.
- 2- La segunda es convertir los datos del producto en un activo estratégico. La calidad, consistencia, disponibilidad y gestión de esa información pasan a influir en la posibilidad de que una oferta sea descubierta e interpretada.
- Esto requiere responsabilidades claras sobre quién actualiza los datos y cómo se mantienen coherentes entre canales. Una descripción atractiva pierde utilidad si convive con especificaciones incompletas o condiciones comerciales desactualizadas.
- 3- La tercera es preparar los sistemas para interactuar con asistentes y agentes. Deloitte propone una arquitectura orientada al intercambio de información mediante interfaces de programación, conocidas como API, y a entornos donde algunas búsquedas y transacciones puedan automatizarse.
- El asunto de fondo es la capacidad de conectar la oferta con otros sistemas: facilitar que consulten información pertinente y, cuando corresponda, permitan avanzar en una operación. Esa preparación puede favorecer la participación en nuevos entornos de compra, aunque por sí sola no asegura una recomendación ni una venta.
- 4- La cuarta es pasar de la planificación periódica a decisiones más continuas. Los cambios en demanda, precios, inventarios, comportamiento y competencia deberían alimentar respuestas más ágiles.
- La exigencia conecta la visibilidad con la ejecución. Mostrar una propuesta pertinente tiene un valor limitado si el negocio no puede responder a las condiciones que comunica.
¿Dónde están las brechas de su empresa?
Para los comercios y las marcas de Centroamérica, el documento ofrece un marco de evaluación, aunque no mide el grado de adopción de estas prácticas en la región.
La revisión puede comenzar con preguntas concretas: ¿está claramente definido el público al que se dirige la oferta? ¿Los atributos que justifican elegirla están descritos de forma verificable? ¿Coinciden los precios, la disponibilidad y las condiciones de entrega entre canales? ¿Quién responde por actualizar esa información? ¿Los sistemas permiten compartirla de manera confiable?
También conviene distinguir entre las posibilidades que abre la tecnología y su adopción efectiva. El informe describe una dirección de cambio; no demuestra que todas las categorías, mercados o compradores se encuentren en la misma etapa.
Prepararse implica identificar qué información necesita mejorar el negocio y qué capacidades debe desarrollar para participar en esas nuevas formas de descubrimiento y comparación.
El anaquel invisible añade una condición a la competencia por la preferencia: que la oferta llegue a formar parte de las alternativas disponibles para elegir. Para las empresas, el trabajo comienza en una tarea concreta y compartida entre áreas comerciales, operativas y tecnológicas: hacer que lo que venden pueda encontrarse, comprenderse y contrastarse con lo que prometen.
