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Voz generada con inteligencia artificial por ElevenLabs. El texto es de la redacción de Finanzas y Negocios.
Una banca consciente frente a los retos de la inteligencia artificial
Cuando la inteligencia artificial acelera los cambios en la industria, pero la ventaja competitiva la definen líderes capaces de ponerla al servicio de las personas y de ganarse una lealtad de largo plazo.
Claves de la nota
- Las entidades destinan 43% del presupuesto de TI al mantenimiento de sistemas heredados y 29% a herramientas transformadoras.
- El 56% de los casos de uso de inteligencia artificial apunta a ahorrar dinero y tiempo en la banca minorista.
- Nubank anunció su desembarco en Estados Unidos con una cuenta remunerada y transferencias internacionales.
La banca tradicional ha sido durante décadas un pilar de estabilidad económica en Latinoamérica y un motor de su crecimiento, y su presencia física, respaldada por amplias redes de sucursales, ofreció cobertura y confianza a millones de usuarios.
Sin embargo, el auge de las finanzas digitales puso en evidencia una brecha de agilidad que se explica menos por falta de recursos que por la inercia de modelos operativos montados sobre estructuras pesadas y burocráticas.
Esas organizaciones fueron históricamente grandes compradoras de soluciones informáticas, y el problema estuvo en el reparto de ese gasto, volcado a sostener la infraestructura existente antes que a renovar la experiencia del cliente.
El impacto presupuestario en la banca tradicional
El World Corporate and Investment Banking Report 2026 de Capgemini lo cuantifica para el negocio mayorista y de inversión: los 150 ejecutivos consultados en América, Europa y Asia-Pacífico indican que sus entidades destinan 43% del presupuesto de TI al funcionamiento y mantenimiento de sistemas heredados, y apenas 29% a herramientas transformadoras.
Ese andamiaje, que en su momento fue una fortaleza, hoy implica costos fijos elevados y limita la capacidad de reacción, justo cuando la inteligencia artificial redibuja el tablero.
La presión de las tecnofinancieras y su creciente madurez obligan a los jugadores establecidos a adaptarse o a ceder participación de mercado frente a competidores veloces, que diseñan sus servicios a la medida de las necesidades del consumidor.
El despliegue de la IA generativa refleja ese desequilibrio: según una encuesta de EY-Parthenon realizada en marzo de 2025 entre 100 bancos minoristas y comerciales, principalmente estadounidenses, 56% de los casos de uso identificados apunta a ahorrar dinero y tiempo.
El mismo sondeo matiza, no obstante, que las aplicaciones de cara al público ya suman 43% de las que llegan a implementarse.
Liderazgo y transformación en el sector
Liderazgo consciente: la ventaja oculta Si la primera gran diferencia entre la vieja guardia financiera y sus retadores está en la arquitectura de sistemas, la segunda —y quizá la determinante— está en el tipo de mando que guía a las organizaciones.
El éxito de la innovación en las fintech no es casual, porque responde a la visión y a la mentalidad que imprimen sus líderes.
Esa forma de dirigir nace de entender que las mejores soluciones del sector se diseñan para resolver problemas reales de la gente, además de maximizar márgenes operativos.
Define a un directivo que busca crear valor para todo su ecosistema —clientes, socios, colaboradores y comunidad—, con el balance de resultados como una variable del conjunto.
Durante años, las instituciones tradicionales funcionaron bajo una lógica transaccional, con una parte de sus ingresos atada a comisiones administrativas, penalizaciones y cláusulas complejas.
Ese esquema, centrado en monetizar cada interacción, terminó por alejar al público cuando llegaron los nuevos jugadores y reforzó la percepción de que el banco era más un obstáculo que un aliado.
Un mando con conciencia, por el contrario, se plantea otras preguntas: cómo facilitarle la vida al usuario, cómo construir confianza a largo plazo y cómo usar la tecnología para darle mayores beneficios.
Ese viraje es el núcleo de un enfoque que gira alrededor del ser humano.
Cuando un equipo directivo adopta esta perspectiva, la innovación se orienta hacia la empatía, la simplicidad y la transparencia, con las herramientas como apoyo y un cambio de cultura organizacional que vuelca todo el esfuerzo en el cliente.
Ahí surge la verdadera ventaja competitiva: en la decisión consciente de poner el algoritmo a trabajar para la gente.
Casos concretos de innovación centrada en el usuario
Innovación centrada en el usuario: casos concretos La transformación real del sector financiero se mide por la capacidad de las instituciones para escuchar y responder a las necesidades de las personas, un criterio que deja en segundo plano la cantidad de servidores en la nube, la sofisticación del código e incluso el uso de inteligencia artificial.
Una dirigencia con esa mirada convierte las plataformas en un canal de servicio al público, más útil para ahorrar trámites, sumar valor, abaratar gestiones y generar lealtad duradera que para achicar el gasto propio.
Tres jugadores con operación en la región —Nubank, Mercado Pago y Revolut— muestran cómo anteponer al consumidor funciona como palanca de crecimiento.
El primero, que se presenta como el mayor banco digital latinoamericano, anunció el 10 de septiembre de 2026, desde Miami, su desembarco en Estados Unidos con una cuenta remunerada, una tarjeta de crédito y transferencias internacionales sin comisiones que empiezan por Brasil, México y Colombia, como detalla su comunicado oficial.
El trasfondo toca de cerca a remitentes y receptores: mandar 200 dólares hacia América Latina y el Caribe costó en promedio 5.64% del monto en el tercer trimestre de 2025, según el Banco Mundial.
Detrás de cada remesa hay un propósito humano —apoyar a los hijos, sostener a los padres, mantener vínculos a pesar de la distancia—, y un diseño pensado para que ningún cargo por envío recorte lo que llega a destino prueba que la innovación es tanto tecnológica como social.
Algo similar ocurre con la billetera de MercadoLibre, en un territorio donde las micro, pequeñas y medianas empresas reúnen casi la totalidad de las unidades productivas y 61% del empleo formal, indica un estudio de la CEPAL publicado en 2019.
La propia firma consigna, en su informe anual 2025 ante la SEC, el supervisor bursátil con sede en Washington, que una porción amplia de sus prestatarios, vendedores y compradores, estuvo históricamente desatendida por las entidades tradicionales.
Mercado Pago cambió la lógica: evaluó las ventas reales de los comercios en su plataforma y les adelantó capital a su medida, un mecanismo que el
