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Voz generada con inteligencia artificial por ElevenLabs. El texto es de la redacción de Finanzas y Negocios.
Cuando les pregunto a mis coachees cuál creen que es la base del alto rendimiento, algunos mencionan la determinación, otros la disciplina y unos cuantos el conocimiento. Muy pocos se detienen a pensar en su cuerpo y en las condiciones en las que se encuentra ese vehículo que nos permite vivir esta experiencia material.
Claves de la nota
- Estudios de Hans Van Dongen muestran deterioro cognitivo en quienes duermen cuatro o seis horas.
- Investigaciones de Christopher Barnes vinculan la mala calidad del sueño con conductas de supervisión abusiva.
- La mayoría de los adultos requiere entre siete y nueve horas de descanso nocturno para rendir.
Cuando profundizo un poco más y les pregunto por la calidad de su sueño, su alimentación o las pausas que hacen para recuperarse, muchos me miran con asombro. Y es que somos bastante poco estratégicos a la hora de liderarnos a nosotros mismos. Confundimos la sobreexigencia con el alto rendimiento e ignoramos los ritmos biológicos que necesita nuestro organismo para concentrarse, alcanzar su mejor nivel de desempeño y recuperarse.
Creemos que podemos ser igual de productivos durmiendo cuatro horas que siete, o que para nuestro organismo es indiferente alimentarnos con ultraprocesados o comida real.
Y aquí es donde la conversación se pone interesante.
En las organizaciones invertimos grandes cantidades de dinero en desarrollar habilidades de liderazgo, mejorar la productividad y fortalecer la toma de decisiones, pero pocas veces nos preguntamos en qué condiciones está funcionando el cerebro de quienes deben poner en práctica todas esas capacidades.
El impacto de la falta de sueño en el rendimiento
Hace más de veinte años, el investigador Hans Van Dongen y sus colegas realizaron un experimento que debería hacernos reconsiderar muchas de nuestras creencias sobre el rendimiento. Durante catorce días estudiaron a personas que dormían cuatro, seis u ocho horas por noche y evaluaron cómo cambiaba su desempeño cognitivo.
Los participantes que dormían cuatro o seis horas fueron acumulando un deterioro progresivo en su capacidad de atención y velocidad de respuesta. Pero hubo un hallazgo todavía más inquietante: no eran plenamente conscientes de cuánto había disminuido su rendimiento.
Esto significa que podemos acostumbrarnos a sentirnos cansados sin darnos cuenta de lo mucho que está cambiando nuestra manera de pensar.
Y si trasladamos este hallazgo al mundo ejecutivo, la pregunta resulta inevitable: ¿cuántos líderes están tomando decisiones importantes convencidos de que funcionan perfectamente con cinco horas de sueño?
Pensemos en un gerente que llega a una reunión después de varias noches durmiendo poco. Tiene que escuchar opiniones contrarias, evaluar riesgos, controlar su frustración y decidir sobre un asunto que puede afectar a cientos de personas.
Probablemente conoce muy bien su negocio. Tiene experiencia, preparación y criterio. Pero su cerebro necesita disponer de suficientes recursos para utilizar esas capacidades.
La falta de sueño puede afectar la atención sostenida, la memoria de trabajo y el control inhibitorio. En la práctica, esto puede traducirse en una menor capacidad para considerar alternativas, más dificultad para regular las emociones o una tendencia a responder impulsivamente.
Y lo preocupante es que estas alteraciones no siempre son evidentes. A veces aparecen en pequeñas decisiones que pasan inadvertidas, en conversaciones que se manejan mal o en oportunidades que no alcanzamos a reconocer.
El liderazgo y la calidad del descanso
El investigador Christopher Barnes, de la Universidad de Washington, encontró junto con sus colegas que una peor calidad del sueño de los líderes se relacionaba con mayores comportamientos de supervisión abusiva y, a través de ellos, con un menor compromiso de sus colaboradores.
Esto debería llamar nuestra atención porque el cansancio de un líder puede terminar afectando el desempeño y la experiencia de todo un equipo.
Hay algo que me resulta particularmente contradictorio. Seguimos admirando a los ejecutivos que responden correos a medianoche, toman vuelos de madrugada y llegan a la oficina después de dormir cuatro horas. En algunas organizaciones, reconocer que se ha dormido poco parece haberse convertido en una demostración de compromiso.
Sin embargo, ese comportamiento también modela conductas en los equipos. Cuando un gerente normaliza trabajar durante las horas de descanso, sus colaboradores pueden interpretar que esa es la conducta que se espera de ellos.
Y así, casi sin darnos cuenta, terminamos construyendo culturas empresariales donde el agotamiento recibe reconocimiento.
Aquí tenemos una enorme oportunidad para transformar la manera de entender el liderazgo. Empezando por reconocer que nuestro cerebro necesita periodos de actividad y recuperación, y que respetarlos forma parte de una gestión inteligente del rendimiento.
El neurocientífico Andrew Huberman ha popularizado recomendaciones prácticas para favorecer la sincronización de nuestros ritmos circadianos: recibir luz natural durante la mañana, mantener horarios de sueño relativamente estables, reducir la exposición a luces intensas durante la noche y cuidar el horario de consumo de cafeína.
Son hábitos aparentemente sencillos, pero muchas veces incompatibles con la manera en que hemos organizado nuestras jornadas laborales.
La biología de la productividad ejecutiva
La mayoría de los adultos necesita entre siete y nueve horas de sueño por noche. Y aunque las necesidades individuales pueden variar, pretender que nuestro cerebro mantenga indefinidamente su mejor desempeño sin suficiente descanso es desconocer una parte fundamental de nuestra biología.
Me pregunto cuántas veces atribuimos a la falta de habilidades, motivación o compromiso lo que en realidad podría estar relacionado con un cerebro que lleva semanas funcionando sin recuperarse adecuadamente.
Quizás ha llegado el momento de incluir el sueño en las conversaciones estratégicas sobre liderazgo. Revisar las agendas, cuestionar la disponibilidad permanente y comprender que las condiciones en las que trabajan las personas también influyen en la calidad de sus decisiones.
Llevamos años enseñando a los líderes a gestionar mejor su tiempo. Tal vez sea hora de enseñarles a gestionar mejor su energía y sus ritmos biológicos.
Porque de poco sirve entrenar un cerebro para alcanzar su máximo potencial si todos los días lo obligamos a funcionar agotado.
Por: Blanca Mery Sánchez *La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad, escritora, conferencista y directora de la compañía Mente Sana.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Centroamérica.
