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Voz generada con inteligencia artificial por ElevenLabs. El texto es de la redacción de Finanzas y Negocios.
Definir qué se quiere preservar, separar los roles, ordenar las decisiones, preparar la sucesión y formar equipos capaces de procesar desacuerdos son tareas de gobierno.
Claves de la nota
- Miguel de Merodio, socio fundador de Skaleno, destaca la importancia de definir qué se quiere preservar en la familia empresaria.
- La segunda clave implica separar con claridad el parentesco, la propiedad y la gestión operativa dentro del negocio.
- La preparación de la sucesión requiere planificar la transición y dar tiempo a que la organización se adapte al relevo.
Miguel de Merodio explica por qué la continuidad empieza mucho antes del relevo generacional.
Una empresa familiar necesita reinvertir para crecer.
Algunos accionistas están de acuerdo; otros dependen de los dividendos y piden mantener la distribución.
La conversación se vuelve difícil cuando quienes deben resolverla son también hermanos, padres, hijos o primos. ¿Se discute una necesidad del negocio, un derecho de los propietarios o una obligación entre familiares? Miguel de Merodio, socio fundador de Skaleno y asesor de familias empresarias, utiliza esa tensión para explicar un problema frecuente: las razones de ambas partes pueden ser legítimas, pero se enredan si nadie aclara desde qué posición habla ni cómo se tomará la decisión.
Gobernar una empresa familiar implica darles un cauce a esas conversaciones antes de que el desacuerdo se convierta en una disputa personal.
Estas cinco claves, surgidas de una entrevista que E&N realizó a Merodio, permiten llevar esa idea a la práctica. 1.
Definir el legado antes de diseñar las reglas
La primera pregunta no es quién heredará la presidencia, sino qué quiere construir la familia en los próximos años. ¿Busca mantener la operación del negocio, desarrollar un patrimonio de inversiones, abrir oportunidades a la siguiente generación o combinar esos objetivos? Para Merodio, reconocer qué es hoy la familia empresaria y qué aspira a ser permite trazar una hoja de ruta propia.
Esa respuesta puede cambiar con el tiempo.
Una compañía fundada por una persona y gestionada después entre hermanos enfrenta condiciones distintas cuando la propiedad llega a primos de varias ramas.
También cambian las necesidades de capital de la empresa y las expectativas de quienes poseen acciones.
Por eso, Merodio propone detenerse periódicamente a hacer un diagnóstico participativo, en lugar de asumir que las reglas de una generación seguirán sirviendo a la siguiente.
Preservar el legado tampoco exige conservar intacta cada actividad.
Puede requerir transformar el negocio, diversificar o incluso acordar una salida.
Lo decisivo es que los propietarios sepan qué futuro están intentando construir juntos. 2.
Separar parentesco, propiedad y gestión
Ser parte de la familia no equivale a trabajar en la empresa; ser accionista no da automáticamente autoridad sobre las decisiones operativas.
Una persona puede reunir, además, funciones ejecutivas y un asiento en la junta directiva.
Otra puede ser propietaria sin participar en la gestión.
Cuando esos papeles se confunden, una conversación sobre dividendos puede convertirse en un reproche entre parientes, o un directivo puede recibir instrucciones contradictorias de distintos familiares.
La pregunta útil es: ¿desde qué rol interviene cada persona y qué derechos y responsabilidades le corresponden? Volver al caso de la reinversión ayuda a verlo.
La dirección puede necesitar recursos para ejecutar una estrategia; un accionista puede necesitar ingresos de su inversión.
Reconocer ambos intereses no resuelve por sí solo el desacuerdo, pero permite discutirlo con claridad y aplicar las reglas de decisión que correspondan. 3.
Llevar cada decisión al foro adecuado
No todos los problemas deben resolverse en la sobremesa familiar ni todos le corresponden a la junta.
Algunos son asuntos de los accionistas; otros requieren deliberación del órgano de gobierno; la operación diaria necesita responsables con capacidad de actuar.
La tarea consiste en identificar quién puede decidir, con qué información y mediante qué proceso.
Merodio insiste en poner los problemas sobre la mesa y reunir a quienes tienen responsabilidad para resolverlos.
Eso supone escuchar los intereses en juego, evitar que la conversación salte de un agravio a otro y formular alternativas concretas.
Un desacuerdo tratado con método puede terminar en una decisión compartida, en una diferencia aceptada o en la conclusión de que ciertos socios necesitan caminos distintos.
Ocultarlo para preservar una apariencia de armonía posterga la decisión.
En ese esquema, una junta directiva aporta criterio, supervisión y preguntas difíciles.
Su valor disminuye si solo ratifica lo que ya se decidió fuera de la sala. 4.
Preparar la sucesión como una transición
La sucesión no ocurre en el momento en que una persona entrega el cargo.
Requiere preparar tanto a quien sale como a quien entra, aclarar las atribuciones de cada uno y dar tiempo a que la organización se adapte.
Merodio advierte contra la expectativa de que el sucesor demuestre en pocas semanas resultados que la empresa no logró durante años.
Sus primeros meses, sostiene, deberían incluir escucha y diagnóstico: conversar con el líder saliente y sus equipos, entender las reglas formales e informales, identificar los desafíos y decidir con quién deberá trabajar.
La urgencia por marcar una diferencia inmediata puede llevarlo a actuar antes de comprender el sistema que recibe.
Para la familia, planificar el relevo significa también discutir cómo se transferirá la autoridad y qué espacio tendrá quien deja la conducción.
Elegir un nombre sin resolver esas condiciones deja abierta la parte más delicada de la transición. 5.
Formar un equipo que funcione sin el superhéroe
Una señal de fragilidad aparece cuando todas las decisiones difíciles terminan en la misma persona.
Merodio propone sustituir la dependencia de esa figura por un equipo: definir quiénes lo integran, para qué existe y qué capacidades necesita.
La experiencia o el currículum de cada integrante importan, pero también su disposición a comprender el conjunto, expresar desacuerdos con respeto y cumplir lo que promete.
La confianza, en esta mirada, no consiste en evitar el conflicto.
Se construye con información suficiente, responsabilidades claras y una forma de trabajar que permita revisar decisiones y corregir err
